Quando si parla di progetti europei e di come poter incrementare le probabilità di acquisire una sovvenzione, la domanda da cui partire è: perché la Commissione europea attua questi bandi di finanziamento?
In sintesi, la risposta è: per creare “impatto”. Dove, con il termine impatto si intende(1) il cambiamento (sociale, economico, ambientale, …) che sarà generato nel lungo periodo dai risultati del progetto, migliorando il contesto di riferimento e contribuendo al raggiungimento degli obiettivi delle politiche comunitarie. È un concetto che amplifica quello di “valore”, che è alla base della motivazione di un tipico progetto aziendale: valore significa(2) importanza, apprezzabilità o utilità di un bene per uno stakeholder all’interno di un contesto, in relazione sia ad aspetti misurabili in termini economici (es. prezzo) che ad aspetti intangibili (es. capacità di soddisfare un bisogno).
Le motivazioni della messa a disposizione di cospicue risorse sui bandi di finanziamento sono quindi legate a stimolare attività progettuali che nel breve, medio e lungo periodo possano effettivamente migliorare le condizioni di vita delle popolazioni, attraverso minore disuguaglianza fra regioni e classi sociali, rafforzamento della competitività delle imprese, crescita dell’occupazionale, riduzione dell’inquinamento, miglior sfruttamento delle risorse e altri benefici importanti per la società.
Negli anni, per fortuna, questo obiettivo della traduzione dei risultati del progetto in benefici diffusi diventa sempre più un requisito essenziale per il finanziamento delle proposte sui bandi. Non più progetti fini a sé stessi, ma iniziative che prevedono chiari e definiti step per cambiare in meglio la nostra vita.
In altre parole, quello che veramente interessa ai fini della finanziabilità di un’idea progettuale non è solo l’insieme delle attività da sviluppare e dei risultati da ottenere con il contributo europeo, ma anche e soprattutto quello che potrà accadere successivamente.
Tipicamente i project team ed i project manager tendono a focalizzare i loro sforzi sul produrre i risultati tangibili, i deliverable. Ma i deliverable di progetto finanziato sono il mezzo e non il fine, il vero obiettivo del progetto è quello di utilizzare specifici risultati finali per generare benefici misurabili.
Nell’europrogettazione di parla sempre più di “result chain” per indicare la sequenza di tre tipologie di risultati che nel tempo si ottengono dall’utilizzo degli input e delle risorse di progetto(1):
- output: prodotti/servizi generati dalle attività di progetto;
- outcome: cambiamenti (vantaggi) generati dagli output nel breve-medio periodo;
- impact: effetti (sociali, economici, ambientali, …) generati nel lungo periodo, in parte o totalmente dalle attività del partenariato. L’impatto è influenzato anche dal ruolo di altri soggetti esterni.
Gli “europrogetti” devono quindi nascere per introdurre dei benefici significativi, generare un passaggio dallo stato iniziale ad uno “migliore”, creando un valore significativo per i proponenti, l’Unione europea e i destinatari/utenti finali. Ciò implica che il disegno e la realizzazione del progetto siano fortemente focalizzati al perché stiamo realizzando il progetto e non limitati ai soli risultati tangibili da produrre con le risorse disponibili e nei tempi previsti.
In fase di definizione della proposta progettuale, gli europrogetti devono prevedere un orizzonte temporale che va oltre quello dell’implementazione delle attività da realizzarsi con le risorse messe a disposizione dalla sovvenzione. La proposta deve delineare come dopo il temine del progetto finanziato, con risorse aggiuntive, i principali risultati ottenuti saranno riutilizzati in altre ricerche e/o replicati e/o “ingegnerizzati” e portati sul mercato per ottenere l’impatto prospettato.
Finora abbiamo parlato di impatto al singolare. In realtà, l’impatto generato dal progetto è costituito da un insieme di più o molteplici impatti. Questi devono coprire tutti quelli richiesti dal bando ed eventualmente aggiungerne altri proposti dal partenariato, in altre parole devono essere allineati alle vision dei partner ed alle strategie della CE. Inoltre, sebbene il progetto miri a raggiungere uno stato migliore, gli impatti generati potranno essere in parte positivi, in parte negativi. Ad esempio, la realizzazione di un prototipo per l’automazione di un processo può implicare vantaggi di maggiore produttività e standardizzazione, ma anche maggiori consumi di elettricità e la necessità di riconversione di alcuni operai. Comunque, tutti gli impatti devono essere delineati e valutati già nella proposta progettuale, in modo quantitativo quando possibile, altrimenti in modo qualitativo. In particolare, devono essere analizzati i potenziali impatti negativi identificando le possibili azioni di mitigazione e di gestione e dimostrando che, nonostante questi, il progetto complessivamente genera un significativo beneficio.
Inoltre, devono essere valutati i potenziali ostacoli e i fattori abilitanti per un riutilizzo dei risultati del progetto: es. problemi critici di etica, privacy, sicurezza, rispetto di normative, garanzia di non violare diritti di proprietà intellettuale altrui, attività contigue di altri soggetti, ecc.
Date queste premesse, proviamo a delineare gli elementi fondamentali per impostare correttamente la gestione dell’impatto nella fase di elaborazione della proposta progettuale da presentare su un bando di finanziamento:
- analisi degli impatti richiesti dal bando, anche tenendo in considerazione priorità e obiettivi del programma di finanziamento o del sottoprogramma a cui fa riferimento il bando specifico;
- disponibilità di un’idea progettuale pertinente con il programma ed il bando e che abbia caratteristiche intrinseche di originalità e utilità;
- valutazione delle strategie di sviluppo a medio termine dei partner di progetto, includendo un’analisi SWOT in cui tener conto delle opportunità offerte dal nuovo progetto, i relativi rischi, i punti di forza e di debolezza del partenariato nel gestire il progetto;
- identificazione dei bisogni / problemi / opportunità che motivano l’attivazione del progetto e che dovranno essere soddisfatti / perseguiti con il progetto stesso, con particolare enfasi alla definizione dei requisiti dei principali stakeholder;
- definizione dei risultati chiave dal progetto (in ottica di successivo potenziale sfruttamento), indicandone la correlazione con gli obiettivi specifici e come verrà valutato il valore per futuri utilizzi;
- descrizione dei criteri di successo del progetto (misurabili) definendo i Key Performance Indicator, le modalità di misurazione il livello di soglia da raggiungere, il riferimento a obiettivi specifici;
- descrizione degli impatti che si prevede saranno generati dal progetto nel tempo, indicandone la correlazione con i risultati chiave e delineando da quali fattori esterni possono essere dipendenti o fortemente influenzati;
- Pianificazione delle attività di comunicazione, disseminazione e valorizzazione dei risultati chiave e dei relativi target, in ottica di incremento delle potenzialità di generare impatto.
Questi step devono essere realizzati in parallelo alla costituzione di un partenariato che non solo includa tutte le competenze necessarie per realizzare il piano di lavoro, ma che sia anche in grado di garantire la sostenibilità post progetto per trasformare i risultati chiave in impatto. In integrazione o parziale alternativa, lo sfruttamento di uno o alcuni dei risultati chiave può essere delegato (in parte o totalmente) a uno o più stakeholder, che in questo caso devono essere già chiaramente identificati nella proposta progettuale.
Attività di comunicazione, disseminazione e valorizzazione dei risultati
Spesso, quando scrivono una proposta, i team di progetto considerano le attività di divulgazione come misure obbligatorie, senza valore aggiunto, marginalmente legate alle attività di progetto; nei progetti di ricerca magari vedono le pubblicazioni peer-reviewed come l’unico modo “reale” per comunicare il proprio lavoro.
Invece, in ottica di impatto, le attività di diffusione e sfruttamento dei risultati diventano componenti chiave per la valutazione di successo del progetto. La loro attuazione permetterà di portare i risultati del progetto all’attenzione di un pubblico multiplo e mirato, garantendo la più ampia “valorizzazione” delle conoscenze sviluppate nel progetto, che è un elemento chiave per massimizzare la leva a lungo termine degli investimenti dell’UE.
Le azioni di comunicazione, divulgazione e valorizzazione mirano tutte a massimizzare l’impatto delle azioni del progetto. Ciò che le differenzia(3) sono gli obiettivi, il focus e i gruppi target a cui si rivolgono:
Per la corretta gestione di queste attività è utile definire nella fase di proposta un piano integrato di comunicazione, disseminazione e valorizzazione (C-D-V) che stabilisca la strategia generale e le azioni per la divulgazione e lo sfruttamento dei risultati del progetto. Per progetti di ricerca e innovazione il piano C-D-V deve anche includere la descrizione delle misure di protezione e gestione della proprietà intellettuale previste per i principali risultati in ottica di sfruttamento, in particolare per i risultati di proprietà congiunta.
Tale piano dovrà poi essere regolarmente aggiornato e adattato per tutta la durata del progetto, in funzione dell’effettiva implementazione dei risultati chiave e delle interazioni con gli stakeholder che prenderanno in carico la valorizzazione di ciascuno di essi. Le attività di valorizzazione proseguono oltre la fine del progetto finanziato per garantire il monitoraggio e la realizzazione dell’impatto: ad esempio il contratto di sovvenzione (Grant agremeent(4)) per progetti di ricerca e innovazione di Horizon Europe cita l’obbligo del partenariato di adoperarsi al meglio per sfruttare i risultati “fino a quattro anni dopo la conclusione del progetto”.
(1) A.Innocenti e M.Traversi (a cura di), 2021, Project management e progetti europei – Sinergie, buone pratiche, esperienze, Franco Angeli
(2) International Institute of Business Analysis, 2017, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® Version 3
(3) European IP Helpdesk, 2022, Successful Valorisation of Knowledge and Research Results in Horizon Europe
(4) European Commission, 2022, General Model Grant Agreement (HE MGA – Multi & Mono)
Marcello Traversi
Ingegnere elettronico, con oltre 25 anni di esperienza nel project design & management di progetti europei: valutazione dell’adeguatezza del bando, definizione, elaborazione e presentazione di proposte su bandi di finanziamento europei e locali; esecuzione, gestione e rendicontazione di progetti finanziati. Co-direttore di Eurosportello Confesercenti. Insieme a Andrea Innocenti, curatore del libro Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” (FrancoAngeli 2021) , editore FrancoAngeli.
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