Il project management per i progetti europei

di Marcello Traversi Eurosportello Confesercenti e co-autore di “Project Management e progetti europei, sinergie, buone pratiche ed esperienze”

Articolo già pubblicato su DIXIT Ottobre – Novembre – Dicembre 2021  

Come noto, l’avvio del settennato 2021-2027 ha visto l’integrazione dei fondi del Quadro Finanziario Pluriennale europeo con le risorse del Next Generation EU: l’Europa ha stanziato 1.824 miliardi di euro per lo sviluppo economico, sociale, sostenibile ed equilibrato fra i suoi territori. Queste risorse sono rese disponibili attraverso bandi di finanziamento che forniscono sovvenzioni ai progetti selezionati attraverso una procedura di valutazione.

Definiamo “europrogetti” i progetti finanziati dai bandi dell’Unione europea. Sono progetti nel senso abituale del termine, che hanno però alcune caratteristiche peculiari per cui i classici approcci di project management devono essere adattati, come analizzato nell’articolo “Le caratteristiche dei progetti finanziati e le opportunità per i Project Manager” pubblicato su DIXIT settembre-ottobre 2019 . Ricordiamo le principali caratteristiche che richiedono un tailoring:

• i progetti devono rispondere non solo alle esigenze, ai vincoli e agli obiettivi dell’organizzazione, ma anche a quelli del bando;
• deve essere presentata una proposta progettuale che sarà sottoposta a valutazione da parte dell’Ente finanziatore, che deciderà se ammetterla a finanziamento o meno, in funzione dei propri criteri di valutazione;
• la proposta deve essere, quasi sempre, presentata da un partenariato, cioè un raggruppamento di soggetti anche eterogenei e di paesi diversi che tutti insieme dovranno implementare il progetto.

Altro elemento fondamentale è che l’europrogetto è composto da due fasi (vd figura1):

Figura 1

• la prima fase è relativa all’elaborazione e presentazione della proposta. Inizia da una preesistente “idea preliminare di progetto”, prevede la selezione del bando in funzione dell’idea e dei partner potenziali, dettaglia i contenuti descrittivi richiesti come la pertinenza con il bando, il livello di innovazione proposto, l’impatto generato e una versione preliminare del piano di progetto;
• la valutazione è il processo con cui l’ente finanziatore analizza le proposte che soddisfano i criteri di eligibilità, per ammettere al finanziamento quelle qualitativamente migliori;
• la seconda fase inizia dall’approvazione della proposta e termina con la conclusione del progetto. Include la formalizzazione del contratto con l’ente finanziatore, attività che può indurre aggiornamenti sulla proposta in base alle indicazioni ricevute nel report di valutazione. Include, ed è fondamentale, la condivisione formalizzata di ruoli e responsabilità fra i partner nel rispetto di regole e vincoli del bando.

Nel seguito riprenderemo, adattandoli, alcuni dei concetti e modelli espressi nel libro “Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” a cura di Andrea Innocenti e Marcello Traversi (FrancoAngeli 2021).

La Fase 1: dall’idea alla proposta

La fase 1 ha una duplice valenza: può essere vista come un progetto a sé stante che ha l’obiettivo di presentare una proposta che abbia buone potenzialità di convincere l’ente finanziatore ed essere approvata, ma anche come realizzazione del piano preliminare per il progetto che sarà implementato in caso di ottenimento del finanziamento. Si tratta di due aspetti interconnessi e cruciali per il successo del progetto.

La fig. che segue sintetizza il data flow della fase 1 con i principali “macroprocessi”, input e output di fase. La lettera inclusa nella numerazione dei macroprocessi indica il gruppo di processi di appartenenza come definiti nel PMBOK^® Guide 6th Edition: Initiation, Planning, Executing, Monitoring and controlling, Closing.

Figura 2

Rispetto al PMBOK^® Guide 6th Edition, si aggiunge il macroprocesso iniziale (1.I.1 Selezione bando) per l’individuazione del bando di finanziamento in grado di conciliare l’idea preliminare di progetto con le caratteristiche dell’organizzazione e dei potenziali partner per quanto riguarda la capacità di gestione e di allocazione di risorse e la disponibilità a collaborare con soggetti di varie tipologie e paesi. L’output è costituito dal bando selezionato e da una sintesi strutturata dei suoi vincoli di partecipazione, obiettivi, azioni finanziabili, partenariato, costi, tempistiche e criteri di valutazione.

Un primo nucleo del consorzio che presenterà la proposta è identificato già a livello di idea progettuale e viene verificato e adeguato in fase di selezione del bando. Altri sono invece identificati nello specifico macroprocesso 1.E.1 Ricerca partner. I partner vengono scelti in funzione delle competenze richieste per il progetto, della disponibilità ad allocare le risorse richieste dalla proposta e dal progetto, delle tipologie di soggetti e vincoli geografici del bando, con l’attenzione di costituire un consorzio integrato e bilanciato con attività e responsabilità ben distribuiti fra i partner.

Il coinvolgimento degli stakeholder assume un ruolo ancora più importante rispetto al “classico” progetto: dato che deve essere garantito un impatto a livello europeo, gli stakeholder hanno maggiori possibilità di essere coinvolti, non solo per la definizione di requisiti e obiettivi e per la validazione dei risultati, ma anche per la diffusione e l’utilizzo dei risultati stessi.

Riguardo l’elaborazione dei contenuti della proposta, premesso che l’obiettivo è l’ottimale compilazione dell’application form allegato al bando con le sue varie componenti, l’approccio corretto richiede una fase preliminare di strutturazione del progetto con il tipico project charter, impostando anche una serie di matrici di relazioni bisogni-obiettivi, obiettivi-risultati, risultati-impatto per poter verificare la rispondenza degli impatti generati dal progetto con i bisogni che lo hanno motivato. A questo punto occorre che sia già delineata la strategia per massimizzare l’impatto del progetto (che è un elemento di valutazione sempre più importante negli europrogetti), che deve essere basata su un’adeguata business analysis proprio per poter misurare i benefici generati dal progetto e la rispondenza alle esigenze per rispondere alle quali è stato attivato il progetto.

Il macroprocesso 1.E.2 Elaborazione contenuti realizza la collaborazione fra i partner per la stesura della proposta progettuale, integrando le buone pratiche di project management che portano anche alla definizione del piano preliminare di progetto. Gli output sono:

• la Proposta, cioè la descrizione progettuale che risponde al bando, sviluppata utilizzando i template e la piattaforma messa a disposizione dal bando e dall’ente finanziatore;
• il Piano preliminare di progetto, cioè la base per la gestione operativa della fase 2: riprende la proposta e la completa con elementi non richiesti dalla modulistica del bando ma che sono utili alla successiva gestione del progetto. Ad esempio: una WBS articolata su più livelli, analisi dei rischi più dettagliata, suddivisione delle attività su specifiche persone, attività non ammissibili sul bando (e quindi non presenti nella Proposta) ma necessarie per il completamento del progetto (anche in questo caso devono essere considerate le azioni da realizzare e le risorse necessarie).

È fondamentale costruire il budget di progetto in modo conforme con le regole di rendicontazione, considerando tutti i costi ammissibili e non ammissibili, in modo da rendere consapevoli le organizzazioni degli impegni economico-finanziari effettivi che dovranno affrontare.

La Fase 2: implementazione del progetto finanziato

La fase 2 è relativa all’effettiva realizzazione delle attività di progetto finalizzate al raggiungimento dei risultati e dell’impatto previsti dalla proposta, nel rispetto delle risorse disponibili e dei vincoli del bando. La figura che segue riporta i macroprocessi della fase 2, organizzati per gruppi di processi, e con i deliverable chiave.

Figura 3

Il primo elemento caratterizzante è che il piano di progetto è vincolato ai requisiti del bando e ai contenuti della proposta presentata e integrata con le risposte alle indicazioni fornite nella valutazione.

Il secondo è l’esecuzione del progetto in partenariato: oltre a quanto specificato nella proposta, nel piano preliminare di progetto e nel grant agreement è necessario redigere il “consortium agreement” in cui specificare ruoli e responsabilità dei singoli partner, organizzazione del partenariato, modalità di condivisione delle conoscenze e di sfruttamento dei risultati. La piena co-operazione fra i partner è uno degli aspetti critici: il capofila deve instaurare un rapporto di fiducia e collaborazione, ma tutti i singoli partner (e i rispettivi Project Manager) hanno un ruolo fondamentale su questo aspetto.

Altro aspetto specifico degli europrogetti è la rendicontazione all’ente finanziatore, ben motivata dall’utilizzo di fondi pubblici. Oltre alle abituali azioni di controllo e documentazione dei costi, sono richieste ulteriori attenzioni. Se correttamente e prontamente pianificata e impostata, la rendicontazione può essere gestita senza particolari problemi; se affrontata solo al momento di produrre i report obbligatori, può essere causa di grossi impegni, ritardi e perdita di contributi.

La rendicontazione consiste nel fornire all’ente finanziatore, o all’agenzia che gestisce il bando, report strutturati sugli aspetti tecnici e amministrativi. In funzione del bando e della durata del progetto, si possono avere una o più rendicontazioni intermedie (macroprocesso 2.M.2 Rendicontazione) più la rendicontazione finale dopo il termine dei processi di esecuzione (macroprocesso 2.C.1 Chiusura con ente finanziatore). Le informazioni alla base di questi report sono già state analizzate in fase 1 nell’analisi dei vincoli del bando e nella definizione del budget, ma a inizio di fase 2 è necessario che tutti i partner condividano le modalità gestionali e gli strumenti per la rilevazione e l’archiviazione delle informazioni richieste (macroprocesso 2.P.1 Pianificazione progetto).

Altro effetto dell’utilizzo di fondi pubblici è l’obbligo di inserire nel progetto attività di divulgazione degli obiettivi e dei risultati del progetto, per dare visibilità a come vengono utilizzate le risorse europee. Sono anche richieste attività di valorizzazione dei principali risultati per massimizzare l’impatto del progetto sulla società, attraverso la replicazione della produzione di risultati del progetto o la trasformazione in servizi/prodotti permanenti sul mercato.

Conclusione                                                         

L’adozione delle buone pratiche di project management in fase 1 consente di:

• elaborare una Proposta più strutturata e quindi incrementare le potenzialità di ammissione a finanziamento;
• predisporre il Piano preliminare di progetto che in fase 2 induce il corretto inserimento delle peculiarità dell’europrogetto nel “Project management plan”, consentendo quindi una più agevole gestione del progetto esecutivo.

Bibliografia: Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” (FrancoAngeli 2021 –  ISBN 978-88-351-2075-9)

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