Agile Manager

di Mauro Pinna

(immagine di copertina generata mediante GenAI Copilot)

“Sò di non sapere” (Socrate)

Socrate è stato definito dall’oracolo di Delfi “il più sapiente”. Non ritenendosi tale, e ritenendo che vi fossero ad Atene altri sapienti nelle varie materie (avvocati, commercianti,…) volle verificarne la sapienza ponendo loro domande. Si accorse che le loro conoscenze erano superficiali, a domande sempre più profonde, sviavano o non sapevano rispondere. Capì che la sapienza era data dalla conoscenza dei propri limiti, e non tutti ne erano consapevoli.

La crescente complessità dovuta all’evoluzione delle tecnologie, alla variabilità dei mercati e degli scenari macroeconomici, portano oggi i manager a dover acquisire e migliorare competenze specifiche, non solo di natura tecnica (hard skills), necessarie ma non più sufficienti.

Dalla forma mentis del Project Management Agile, la figura dell’Agile Manager, un manager caratterizzato da una forte ed imprescindibile base tecnica, ma che al contempo coltiva e approfondisce competenze trasversali, le Power Skills, ritenendole indispensabili per la gestione ed ottimizzazione del Team e delle relazioni con gli stakeholder, competenze che danno:

• Potere di comunicare;
• potere di collaborare;
• di consolidare il Team.

Il potere di comunicare, base fondante e punto di partenza delle altre due, viene spesso dato per scontato, o ancora peggio, si ritiene di possederlo, senza rendersi conto della conoscenza superficiale che se ne ha.

Grazie agli studi e alle ricerche svolte nel campo delle neuroscienze, in particolare nel  neuromanagement, si è data una chiave di lettura sui processi cognitivi che si sviluppano tra la fase di stimolo (come ad esempio uno stile di leadership, un clima organizzativo, il gruppo di lavoro, l’assegnazione di un attività…) e quella di risposta, analizzando cosa succede nel mezzo e perché, dando la possibilità di gestire la risposta in modo efficace ed efficiente.

Gran parte dei malintesi e delle inefficienze all’interno di team di lavoro sono date da mancata conoscenza di regole base della comunicazione piuttosto che alcune dinamiche e processi cognitivi.

A volte la mente ci mente! Per la sua incapacità di essere sempre cosciente, il cervello, sotto lo stimolo inconscio (paura/pericolo) attiva l’ipotalamo, che a sua volta innesca tutta una risposta neurormonale pronta a soddisfare il pericolo incombente.

Quante volte durante un colloquio con un collega, o quando assegniamo delle attività a collaboratori si pensa che l’altro abbia ben compreso cosa gli abbiamo detto o richiesto, per renderci conto solo in un secondo momento che vi è stato un fraintendimento.

Daniel Kahneman (Premio Nobel per l’economia nel 2002) ci viene in aiuto con i suoi studi sulle euristiche, scorciatoie mentali che a volte vengono definite intuito o capacità di cogliere al volo concetti o avere idee. Tali scorciatoie possono però portare a errori di giudizio, chiamati bias cognitivi, ovvero delle distorsioni cognitive che alterano la percezione degli eventi.

Tra i più comuni:

• Punto cieco: la tendenza a reputare noi stessi liberi dai pregiudizi che vediamo agire negli altri.
• Bias di proiezione: la tendenza a pensare che il nostro pensiero sia oggettivo e che gli altri debbano pensarla come noi.
• Bias della maledizione della conoscenza: una volta assimilata una nozione o compreso un concetto, è la tendenza a dare per scontato che gli altri ne abbiano la stessa conoscenza o comprensione.

Altro aiuto per migliorare il potere della comunicazione viene da Paul Watzlavitck ed i suoi studi sulla pragmatica della comunicazione, con la quale approfondisce gli effetti della comunicazione sui parlanti, ovvero dell’influenza che questa esercita sul loro comportamento. La mancata conoscenza delle dinamiche che regolano la comunicazione può portare a fraintendimenti.

Watzlawitck, definisce 5 assiomi:

1.Non si può non comunicare

Qualsiasi cosa scegliamo di fare o di non fare è comunicazione. Esprimiamo costantemente qualcosa, anche quando cerchiamo di non rivelare niente e stiamo in silenzio.

2.Ogni comunicazione veicola un contenuto e una relazione

Quando diciamo qualcosa a qualcuno, non gli passiamo solo un’informazione ma esprimiamo – attraverso il tono, la postura e la scelta delle parole, in che relazione ci poniamo nei suoi confronti.

3.La natura della relazione dipende dalla punteggiatura della comunicazione

Ogni comunicazione ha una sequenza, un’alternanza di atti comunicativi tra chi parla e chi ascolta. Ogni atto comunicativo rappresenta contemporaneamente uno stimolo, una risposta ed un rinforzo. Tante sono le possibili interpretazione che un dialogo tra due può avere, a seconda dell’atto comunicativo dal quale si parte e dal proprio punto di vista.

4.La comunicazione può essere sia analogica che digitale

La comunicazione può essere divisa in “digitale” (comunicazione verbale) e “analogica” (quelle non verbale e paraverbale). Quando si trasmette un’informazione è importante scegliere bene, oltre il “cosa”, anche il “come”. Perché la comunicazione sia efficace è necessario che ci sia coerenza tra i tre canali della comunicazione.

5.Le interazioni possono essere simmetriche o complementari

La comunicazione simmetrica si verifica quando gli interlocutori hanno una comunicazione alla pari, mentre quella complementare si presenta quando uno dei due si pone su un piano superiore. In questo ultimo caso la persona che si sente superiore (one-up) cercherà di mettere l’altro interlocutore in una posizione subordinata (one-down).

Come detto la mancata conoscenza di questi assiomi, e quindi l’effetto prodotto dalla propria comunicazione, potrà generare escalation simmetrica dovuta a fraintendimenti e di conseguenza climi non positivi ed inefficienze.

Importante, ascoltare con attenzione tutto ciò che viene detto e soprattutto ciò che non viene detto. L’onere è sì di chi parla, ma anche è soprattutto di chi ascolta! Come disse Carl Rogers:

“L’incapacità dell’uomo di comunicare è il risultato della sua incapacità di ascoltare davvero ciò che viene detto”

Mauro Pinna

Mauro Pinna è un ingegnere meccanico che ricopre il ruolo di Maintenance Manager in diversi plant del Gruppo Alfagomma, in particolare nella divisione idraulica. Tra le varie attività che svolge, vi sono quelle di implementazione del sistema di gestione della manutenzione in nuovi plant a livello mondo, attività di analisi ed implementazione di soluzioni di Energy Saving, non ultimo lo studio e l’implementazione di impianto di trigenerazione customizzato al processo produttivo.

Vice coordinatore del Branch Abruzzo del Project Management Institute Central Italy e coordinatore Marche e Abruzzo dell’A.I.MAN. Associazione Italiana di  Manutenzione, la sua curiosità e la sua passione lo hanno portato ad approfondire power skills e neuroscienze al fine di capire le dinamiche cognitive alla base di conflitti ed inefficienze in campo non solo professionale ma anche personale. Trainer e Problem Solver Strategico, svolge corsi di formazione e affianca le
aziende e i professionisti in percorsi di cambiamento e/o risoluzione problemi/conflitti.

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