I progetti di Ricerca sono speciali?
La domanda è retorica ma non troppo. È ovvio che i progetti di Ricerca sono comunque progetti e devono, anzitutto, rispettare i classici vincoli: Ambito, Tempi e Costi. Tuttavia qualche aspetto peculiare lo hanno sicuramente. La Ricerca è per sua definizione un processo che mira a sviluppare nuovi concetti, nuove tecnologie, nuovi prodotti o servizi. La caratteristica di novità di questi elementi comporta margini di incertezza molto più ampi rispetto ad un tradizionale progetto di sviluppo.
Questo è sicuramente vero per la Ricerca di Base che indaga campi inesplorati ma si applica anche ai progetti di Ricerca Industriale e Sviluppo Competitivo che rappresentano il ponte tra la Ricerca e l’applicazione pratica dei suoi risultati. L’incertezza sul risultato finale comporta alcuni rischi specifici: è possibile che alcuni risultati attesi non vengano raggiunti ma è anche possibile che si scoprano cose che non si erano previste all’inizio.
La valutazione (“in itinere” e finale) dei progetti di Ricerca deve fare i conti con questi rischi e deve basarsi su indicatori più flessibili, con margini di tolleranza più ampi e potenzialmente variabili nel tempo.
E i ricercatori?
Permettetemi un breve excursus personale. Ho lavorato in ambiente industriale per 30 anni e sono poi passato al mondo della Ricerca.
Secondo la mia esperienza i ricercatori sono speciali.
Nella Ricerca pubblica le carriere sono più difficili e più lente rispetto a quello che succede nelle aziende private. Il ricercatore è qualcuno che ha fatto una scelta difficile perché è innamorato del suo lavoro. Ci troviamo di fronte a persone molto competenti e molto motivate dalla loro passione. La leva economica (peraltro poco o per nulla applicabile negli istituti pubblici) non ha alcuna presa sul ricercatore-tipo. Se vuoi che lavori al meglio delle sue possibilità devi fargli fare quello che gli piace.
Il ricercatore è perfezionista: il suo obiettivo è quello di fare la cosa migliore possibile, puntando sempre al massimo. Le soluzioni sub-ottime vengono viste con fastidio, se non addirittura con ostilità. I ricercatori devono poter pensare liberamente. Se questo avviene, soluzioni innovative e inedite vengono spontaneamente sviluppate. Alcuni, più pratici, riescono anche a trovare una sintesi con i vincoli (tempi, dipendenze), altri vanno riportati con gentilezza sul piano della fattibilità e delle risorse disponibili.
La comunicazione
La comunicazione è l’attività principale di qualsiasi project manager. Per i progetti di Ricerca diventa ancora più cruciale.
Bisogna mettere in conto che il ricercatore ha bisogno di esprimere le sue opinioni in maniera dettagliata ed esauriente. Questo significa che la sintesi va fatta solo dopo che sono stati esposti tutti i dettagli, tutte le correlazioni, tutti i pro e i contro. Il manager deve ascoltare tutto, con attenzione e partecipazione. Poi deve tirare le conclusioni e trasformare il tutto in un piano di azione condiviso. L’atto di prendere le decisioni viene delegato con piacere al manager, anzi viene quasi sempre richiesto ma solo dopo che sono state spiegate con chiarezza e completezza tutte le sfaccettature del problema. Ci vuole tempo: non esistono scorciatoie. Il tempo investito viene però ripagato: anzitutto si aumenta la fiducia reciproca e si rende più solida la collaborazione all’interno del progetto, poi si ha la possibilità di imparare molto su argomenti interessanti dalla viva voce degli esperti del campo.
La comunicazione di persona è quella più efficace ma non sempre è possibile. Quando si usano le mail dobbiamo usare un paradigma simile a quello del dialogo a voce. Le comunicazioni vanno sempre rivolte alla singola persona con richieste o indicazioni specifiche, evitando comunicazioni generiche dirette a mailing list. Questo è vero in generale ma ho l’impressione che chi lavora nella Ricerca abbia una particolare avversione per le comunicazioni del tipo “Dear All, …”. Normalmente non risponde nessuno degli “All”!
Gli strumenti
Il project manager ha una cassetta degli attrezzi virtuale che contiene gli strumenti e i metodi sperimentati negli anni dagli altri professionisti e codificati nei testi di riferimento classici, per esempio (1) e (2).
Tra gli strumenti necessari nei progetti di Ricerca, oltre alla gestione della Comunicazione già esaminata, è di particolare importanza la capacità di creare stime di tempi e costi delle attività future. Le indicazioni ricevute sono spesso assai approssimative e fortemente polarizzate verso il pessimismo cosmico (“Qui non ne usciamo!”) o la faciloneria (“Vabbè ma che ci vuole!”). Di nuovo servono capacità di analisi, di comunicazione e infine di sintesi. Parallelamente è necessario, per il project manager, sviluppare e applicare costantemente il monitoraggio delle attività, utilizzando per quanto possibile indicatori misurabili e oggettivi, che tendano a limitare la “tara” inevitabilmente introdotta da chi misura i risultati.
Più in generale, data la particolarità del settore della ricerca, può essere molto utile consultare testi che forniscano indicazioni pratiche e mirate su come affrontare in maniera efficace questi specifici progetti, valorizzando al meglio le risorse umane e materiali. Per quel che riguarda i progetti di Ricerca in ambito europeo, un’utile guida è fornita da (3).
Il paradosso della Ricerca
Gli Italiani sono proverbialmente persone creative e piene di risorse. Può sembrare un luogo comune ma ha sicuramente un fondamento. Basti pensare allo straordinario percorso di crescita che l’Italia ha fatto dalla fine della Seconda Guerra Mondiale fino agli anni ’70.
Uno sviluppo economico fenomenale, spesso basato su invenzioni semplici quanto geniali (pensiamo, per limitarci alla meccanica, alla Vespa della Piaggio o alla Fiat 500, capolavori di inventiva, design ed efficienza).
Nonostante questa indubbia capacità di innovare (e nonostante una Ricerca di base che ci ha portato diversi premi Nobel) l’Italia resta agli ultimi posti in Europa per gli investimenti in Ricerca (4). È una situazione paradossale e gravissima che limita le potenzialità della nostra nazione e mortifica migliaia di giovani brillanti, costretti, per sopravvivere prima che per fare carriera, ad emigrare. Ne parliamo da anni ma siamo sempre qui.
Speriamo nella spinta del PNRR che però, per quello che vediamo, sembra più un fortissimo impulso momentaneo che un piano di sviluppo strategico.
Conclusioni
La Ricerca è necessaria. È necessaria per affrontare le enormi sfide globali che siamo chiamati ad affrontare, in particolare per un paese come l’Italia che è privo di materie prime e che vive della sua intelligenza.
Ogni progetto è una sfida per chi ci lavora e per chi lo coordina.
I progetti di Ricerca e Sviluppo sono particolarmente stimolanti perché obbligano il project manager ad applicare metodi e strumenti ancora poco conosciuti nell’ambiente scientifico. I ricercatori sono persone intelligenti e creative: è molto probabile che lo stesso ambiente scientifico potrà arricchire con contributi originali la dotazione di strumenti di project management. Il mio auspicio è che cresca una nuova classe di project manager specializzati nella gestione di progetti di Ricerca.
Ogni volta che due mondi diversi si incontrano nascono sempre nuove idee e nuove opportunità. Il compito è impegnativo ma anche ricco di prospettive per tutta la collettività. E soprattutto molto divertente!
(1) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
(2) Successo nella Gestione dei Progetti con PRINCE2®
(3) Project management e progetti europei – Sinergie, buone pratiche, esperienze, Franco Angeli 2021.
(4) “Italia al 27° posto per la spesa in ricerca, all’8° per i risultati” (La Stampa, 16 marzo 2020. https://www.lastampa.it/scienza/2020/03/16/news/italia-al-27-posto-per-la-spesa-in-ricerca-all-8-per-i-risultati-1.38598972/ )
Ugo Di Giammatteo
Laureato in Ingegneria elettronica. Attualmente Project Manager presso INAF (Istituto Nazionale di Astrofisica), ha lavorato dal 1991 nell’industria aerospaziale come Project manager, Business analyst a Business developer. Ha partecipato come PM a numerosi progetti europei in ambito FP5, FP6, FP7 e Horizon 2020. Valutatore e reviewer di progetti europei, è docente in corsi di Project management e Business analysis. È certificato PMP®, PMI-PBA®, PMI-RMP®, PRINCE2, UNI 11648 e 11506. Co-autore del libro “Project management e progetti europei. Sinergie, buone pratiche, esperienze” (FrancoAngeli 2021).
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