Progetti europei ad alto rischio! O grandi opportunità?

Intervista a Venera Monaco, co-autrice di “Project Management e progetti europei, sinergie, buone pratiche ed esperienze”

Abstract

I progetti europei sono da sempre considerati una grande opportunità per le organizzazioni che vi partecipano, oltre che per i paesi europei e per lo sviluppo socio-economico dell’Europa. Sono lo strumento attraverso il quale la Commissione Europea intende garantire il benessere dell’Europa e dei suoi Cittadini. Accedere ad un fondo europeo permette di fare investimenti che probabilmente le organizzazioni non sarebbero in grado di sostenere in autonomia. Come tutti i progetti e soprattutto i progetti per i quali c’è un elevato livello di innovazione, l’aspetto del rischio non può essere sottovalutato altrimenti una grande opportunità potrebbe tramutarsi in una grave perdita. Quali sono i rischi maggiori che ci troviamo ad affrontare nell’ambito dei progetti europei? Quali sono le tecniche di cui possiamo avvalerci per contenerli? Quali competenze è necessario avere nel partenariato? In questa intervista cerchiamo di rispondere a queste  importanti domande.

MNGT-TALKS: Cosa vuol dire gestire i rischi di un progetto europeo?

Venera Monaco: La gestione dei rischi è una delle attività chiave del project management. Possiamo dire che non c’è project management senza risk management. Gestire i rischi vuol dire prevenire i problemi futuri, intervenendo prima che un evento negativo possa compromettere l’esito del progetto. Il rischio è un problema che non è ancora accaduto, ma che potrebbe accadere con una data probabilità e impatto nel progetto. Gestire i rischi vuol dire passare da un approccio passivo (spero che il rischio non accada) ad un approccio proattivo: cosa posso fare affinché il rischio non si verifichi? Oppure cosa posso fare per ridurre l’impatto del rischio nel caso in cui l’evento negativo si verifichi? Nei progetti europei così come in tutti i progetti, gestire i rischi vuol dire dare delle risposte efficaci a queste domande e attuare le azioni conseguenti.

 MNGT-TALKS: Qual è la differenza tra la gestione dei rischi in un appalto e la gestione dei rischi in un europrogetto?

Venera Monaco: Un appalto ha la caratteristica di essere governato da un contratto, ha un prezzo di vendita e un costo di realizzazione ed è caratterizzato dalla cessione formale di un bene perfettamente identificabile al cliente. La differenza tra il prezzo e il costo determina  il profitto del progetto. Quando interviene un rischio, questo va ad erodere direttamente il profitto. Nella maggior parte dei casi, per progetti ben gestiti, con un livello di rischio controllato, il verificarsi di un evento negativo non compromette completamente il risultato del progetto erodendo al più una piccola parte del profitto (con la non trascurabile potenzialità di poter ipotizzare in anticipo quanto possa essere questa eventuale perdita qualora il rischio agisse con i suoi effetti). Si tenga presente che nell’accezione del project management, oltre ai rischi con impatti negativi, si considerano come eventi probabili anche le “opportunità” (che sono eventi “rischiosi” ma con effetti positivi). Ovviamente la logica di gestione delle azioni correlate alle opportunità è esattamente opposta. Nel caso degli europrogetti, non abbiamo un contratto di vendita, non veniamo pagati per produrre un bene da cedere ad un cliente. Il progetto è finanziato da un Ente, il quale riconosce tutti o una parte dei costi di realizzazione. Il verificarsi di un rischio, in questo caso, non andrà ad intaccare il profitto del progetto perché non c’è un profitto, ma l’extra costo dovrà essere sostenuto dai partner con fondi propri, difficilmente potrà essere rendicontato come attività del progetto. Si capisce quindi che se la gestione dei rischi è fondamentale nella gestione degli appalti, lo è ancora di più quando gestiamo un progetto finanziato, nessun ente infatti è disponibile a accettare di pagare attività non menzionate nel grant agreement o a pagare di più di quanto è stato finanziato. I partner devono attingere a capitale proprio per sostenere l’impatto del rischio.

 MNGT_TALKS: Quali sono i Top 5 rischi di un progetto europeo?

Venera Monaco: Più che di rischi parlerei di aree di rischio o sorgenti di rischio. Al primo posto metterei proprio il partenariato, spesso è molto numeroso ci sono progetti anche con 10-15 partner, il che vuol dire avere 10-15 organizzazioni con motivazioni e livello di interesse diverso nel progetto. Capire e gestire l’interesse del partner è molto impegnativo. I partner non sono mai co-localizzati anzi sono sicuramente appartenenti a paesi diversi. Non dimentichiamo che quasi tutti i progetti richiedono che nel partenariato siano presenti almeno tre paesi. Ci sono differenze culturali, regole e normative diverse di cui tenere conto, anche all’interno della stessa Europa. Ma ci sono progetti che includono anche partner di paesi extra europei. La complessità della comunicazione è inevitabile. Questa condizione negli europrogetti è più marcata, rispetto alla media dei progetti che avvengono in un ambito prettamente “locale” (oppure in ambito di realtà internazionali ma all’interno di un contesto aziendale omogeneo). Poi penso che l’innovazione, che è di per sé il grande potenziale e il principale obiettivo di un progetto europeo, sia al contempo un’area di rischio. Dove c’è innovazione c’è inevitabilmente incertezza, è naturale che sia così. Gli ambiti diventano stabili solo dopo l’avvio del progetto e in tale momento nella maggior parte dei casi, molte attività sono ancora da definire. Al terzo posto metterei la proprietà intellettuale. I progetti europei si fondano sul principio dell’ open science: i risultati di una ricerca finanziata con fondi pubblici devono essere il più possibile pubblici e messi a disposizione della comunità secondo il principio che i dati dovranno essere “as open as possible, as closed as necessary”. Questo è un principio eticamente molto corretto, ma che non di rado si scontra con l’esigenza di mantenere e preservare la proprietà intellettuale delle organizzazioni,  almeno del background che ciascun partner mette a disposizione del europrogetto e del partenariato. Non sempre infatti si dedica la giusta attenzione alla definizione iniziale del background e tante volte è difficile distinguerlo in modo preciso e non ambiguo dal foreground. In ambito industriale questo tipo di rischi sono ben monitorati. Poi citerei il consortium agreement, più per raccomandare di prestare molta attenzione a questo documento e non sottovalutare i rischi che esso può celare. E’ un documento redatto tra i partner, spesso dopo che è stato aggiudicato il Grant. E’ bene che questo documento definisca in modo chiaro e preciso le responsabilità tra i partner e la ripartizione del lavoro, purtroppo non è sempre così. In ultimo, citerei l’allineamento del progetto alla strategia di lungo termine dell’organizzazione. Molte organizzazioni sono allettate dall’opportunità di avere un finanziamento a fondo perduto, senza riflettere bene se o meno il progetto che propongono è funzionale alla strategia di crescita a lungo termine che l’organizzazione si è data. Lavorare su un progetto che non contribuisce alla crescita dell’organizzazione è rischioso anche nel caso in cui il capitale è tutto o in parte finanziato da qualcun altro. L’organizzazione si troverebbe a lavorare su qualcosa che non  interessa realmente, perdendo tempo prezioso su attività invece più importanti per il proprio sviluppo futuro.

MNGT-TALKS: Quali sono le competenze necessarie a gestire efficacemente i rischi negli europrogetti?

Venera Monaco: Le competenze chiave del project management sono assolutamente necessarie. In primo luogo occorre saper utilizzare gli strumenti di gestione del progetto, comprendere i processi di project management e di risk management e saperli applicare in modo “adatto” alle esigenze del progetto. In parallelo le competenze umane (soft skills) sono altrettanto fondamentali: attitudine all’ascolto partecipato e attivo di tutti gli stakeholders, nessuno escluso,  grande proattività, capacità di comunicare in modo efficace e al giusto livello dell’organizzazione del progetto.  Un rischio va indentificato, analizzato, contenuto e comunicato in modo appropriato.

MNGT-TALKS: Quali tecniche possiamo utilizzare per gestire i rischi di un progetto europeo

Venera Monaco: In primo luogo direi che una buona organizzazione del progetto, basata su metodologie consolidate è alla base della gestione dei rischi. Tra gli strumenti fondamentali sicuramente il ricorso al brainstorming è quello più utile nella fase di identificazione, occorre favorire il pensiero altrui con un approccio aperto e accogliente. Un altro strumento che nella mia esperienza ho sempre trovato molto utile è avvalersi di checklist, soprattutto se create all’interno delle organizzazioni grazie alle lezioni apprese dai progetti precedenti. Creare una checklist e tenerla costantemente aggiornata è un modo molto utile per capitalizzare l’esperienza.

MNGT-TALKS: che consiglio darebbe a chi si trova a gestire un europrogetto e vuole prestare la giusta attenzione ai rischi:

Venera Monaco: In primo luogo consiglio di nominare un Risk Manager all’interno del partenariato. Almeno uno, ma nei progetti molto grandi è verosimile che ogni partner abbia un suo risk manager “di fiducia”. Soprattutto per progetti molto grandi, che superano qualche milione di euro, il Risk Manager è una figura molto importante e di cui non si può prescindere. Suggerirei anche di organizzare delle sessioni di Risk Assessment, e non lasciare la valutazione dei rischi ai margini di una normale riunione di avanzamento. Dedicare del tempo solo alla identificazione dei rischi e alla loro valutazione permette di esplorare molte più aree di rischio di quanto si farebbe in altre riunioni. Suggerisco anche di avere un approccio aperto ai rischi, ogni partner dovrebbe guardare non soltanto al suo perimetro ma al progetto globale, non è vero che un rischio che si verifica su una parte del progetto, di cui non siamo responsabili,  non abbia impatto anche sulla nostra parte.