Rubrica Competenze di Project Management

articolo di Umberto Surricchio

La comunicazione è uno dei fattori più impattanti e determinanti sulla buona riuscita dei progetti. Infatti le maggiori organizzazioni di Project Management mediante opportune ricerche hanno stabilito che (1) il Project Manager possa arrivare al 90% del suo tempo  speso (o meglio investito)  in comunicazione. Che vi sia una tale forte correlazione può sicuramente risultare molto intuitivo e vi sono anche diverse ricerche che lo attestano (2), ma non di meno tale ambito è spesso sottovalutato. Normalmente si tende ad porre molta più enfasi sugli aspetti “tecnici” ed organizzativi. Si trascura che vi sono le persone alla base della realizzazione e la loro buona intesa (influenzata in modo determinante dalla comunicazione) è la vera e unica garanzia per il successo di ogni iniziativa.

LA COMUNICAZIONE QUANTO E’ VERAMENTE IMPORTANTE NEI PROGETTI

Teniamo presente che ogni progetto genera per sua natura continuamente una quantità molto rilevante di informazioni durante tutto il suo ciclo di vita. E’ una chiara  conseguenza  dei processi attuati e delle numerose attività svolte. Ognuna di tali attività lascia naturalmente delle tracce informative di varia natura che vanno registrate e scambiate tra i vari attori. Per fare un paragone le informazioni rappresentano  la “linfa” del progetto che quindi deve essere incanalata e distribuita opportunamente a tutto il sistema.

• Il reticolo comunicativo si complica molto presto

E’ ben noto (3)(4) che il numero delle possibili  “canali di comunicazioni” tra N soggetti cresce con una legge quasi “quadratica” ( N*N-1)/2 ). La combinazione di queste due considerazioni dovrebbe fare chiarezza sulla complessità che si genera all’interno di un qualsiasi progetto anche se di limitata grandezza (per grandezza di un progetto in questo caso si può pensare alla durata, numero di task di lavorazioni previste e numero di attori / stakeholders coinvolti).

• Qualità o quantità ? non sono solo reports e verbali di meetings

Abbiamo quindi inquadrato un aspetto di complessità informativa e di estensione del “reticolo comunicativo”. Ma c’è anche una ulteriore aspetto dato dalla qualità di tali aspetti. E’ infatti ben intuibile che l’andamento stesso del progetto è fortemente influenzabile dalla correttezza e completezza delle informazioni e dalla loro corretta distribuzione e fruizione. Banalmente anche una mail “mal posta” indirizzata alla persona sbagliata può scatenare uno “tsunami” di problemi, figuriamoci un report ufficiale di avanzamento lavori con informazioni errate o ambigue.

• Cosa succede se non c’è la giusta comunicazione ? tutto è perfettamente riuscito ma non era quello che si voleva, di conseguenza , per assurdo, il minimo “disastro” ottenibile è avere un progetto perfettamente riuscito rispetto a costi/tempi/scope e magari formalmente si rispettano sufficientemente bene anche i requisiti, ma peccato che il risultato prodotto non è ben compreso  dagli utilizzatori effettivi finali che  quindi non ne avranno il beneficio atteso.  Questa situazione (molto più diffusa di quanto si possa pensare) è una conseguenza diretta della non corretta gestione delle informazioni e delle comunicazioni di progetto. Spesso si tende ad essere “ingegneristici” e a  misurare il buon andamento in modo solo freddamente “numerico”, ma poco sul “sentiment” e sul livello di “engagement” di tutti gli stakeholders. La comunicazione invece può aiutare a lavorare sugli aspetti più “umani” che sono i fattori alla fine determinanti.
• Molti pensano che sia una perdita di tempo: meno chiacchiere e più lavoro!

Nei miei primi anni di esperienza lavorativa ho avuto la fortuna di vedere all’opera alcuni capi progetto, che reputo oggi un buon esempio e che all’epoca mi parevano dei “perdi tempo” in quando li vedevo quasi esclusivamente concentrati sulla comunicazione nel senso più ampio possibile e meno su altri aspetti più di “gestione operativa”. Invece questa opera continua di mantenimento del giusto livello di comunicazione e di informazioni a tutti gli interessati era fondamentale per mantenere un contesto di progetto molto focalizzato e pienamente cosciente della direzione del progetto. In qualche modo attuava una “sincronizzazione” implicita degli sforzi e dei talenti di tutti i partecipanti convogliandoli nella giusta direzione e intensità.

• Prevenzione dei conflitti mediante la corretta comunicazione: potrà sembrare non correlato, ma invece l’aspetto del livello di “conflittualità” in un progetto è chiaramente influenzato dalla qualità della comunicazione. Un contesto progettuale con poche comunicazioni o ambigue favorisce in modo fisiologico la perdita di focus e l’instaurarsi di “visioni” errate o perlomeno disallineate tra i vari stakeholders. Inevitabilmente nascono dei conflitti e per poterli gestire e risolvere in modo efficace è ancor più necessario avere una buona gestione della comunicazione che è l’unica “medicina” applicabile per risolvere tali problemi.
• La chiarezza è questione di equilibrio tra quantità (dettagli) e qualità (coerenza), chiaramente l’equilibrio è il segreto di qualsiasi attività. Anche nella comunicazione si deve trovare il corretto livello di dettaglio, per ogni contesto e per ogni destinatario. Troppa comunicazione può creare confusione per incapacità di essere assorbita e apprezzata. Ovviamente la qualità intrinseca deve essere sempre garantita essere la migliore e la più affidabile possibile.

UNA VISIONE PERSONALE SULLA COMUNICAZIONE

Personalmente potrei suddividere in due macro parti il mondo della comunicazione che si sviluppa in un progetto:

• Parte “Fredda” à la comunicazione istituzionalizzata e strutturata (verbali, minute, report , dashboard, grafici, mail formali, contratti, accordi , ecc.)
• Parte “Calda” à tutta la parte di comunicazione non strutturata, casuale, personale e spesso non controllabile e caotica (es. macchina del caffè, conoscenze /relazioni interpersonali  pre-esistenti, contesto e ambiente specifico dell’organizzazione , ecc.). Questa è la parte meno formalizzabile ma forse la più “impattante” sulla vita del progetto.
• Il PM deve gestire la parte “Fredda” con metodo e disciplina e intercettare la parte “calda” con attenzione investigativa.

COME FARE

• Essenzialmente va seguito quanto dichiarato dal PMBOK Guide, ma non in modo “pedissequo” e meccanico, piuttosto con animo interpretativo e personalizzato (lo spirito del “Tailoring”). L’approccio è: pianificare, attuare e gestire per migliorare (il famoso ciclo “Plan-Do-Check-Act”, Sir Edward Deming “docet”)
• Ricordarsi che le comunicazioni avvengono tra persone e sono l’espressione di “relazioni umane” e pertanto sono ambiti soggetti a complessità e ambiguità. Essere quindi sempre pronti a percepire le più piccole perturbazioni e modulare continuamente la comunicazione (in senso più ampio) fintanto che il feedback non ritorna come lo si desidera avere. Per fare una metafora è come avere una radiotrasmittente e bisogna sempre tarare la frequenza.
• Il PM deve essere sempre vicino (anche fisicamente) a dove accadono gli eventi di progetto o comunque deve costruirsi una rete proattiva di raccolta informazioni. In tal senso deve farsi aiutare dal Team, dallo Sponsor e dai Key Stakeholders. Ma anche partecipare agli eventi  principali di vita del progetto e non deve distaccarsi mai dall’osservazione attenta di quello che succede sul “campo”.
• Il PM deve dedicare molto tempo ad analizzare e interpretare le comunicazioni per intercettare ogni segnale di rischio per il progetto (deve studiare più possibile le varie forme di comunicazioni scritte).

COSA DOVREBBE TENERE SEMPRE PRESENTE IL PM NELLA GESTIONE DELLE COMUNICAZIONI:

• Quanto del suo tempo è comunicazione? Tanto e in tantissime forme, sia esplicite che implicite;
• Con chi dovrebbe maggiormente comunicare ? Con il Team , con lo sponsor, con i vari Stakeholders;
• Non è solo una comunicazione PM-centrica , ma N:M dove il PM è nel mezzo e deve cercare di ascoltare e percepire tutto per intercettare le comunicazioni buone e cattive e indirizzare al meglio;
• La costruzione di un buon contesto di progetto usa la comunicazione come una ”amalgama” per unire e tenere focalizzati tutti gli interessi verso gli obiettivi del progetto;
• Stress da troppa comunicazione ? Forse per il PM si , ne deve farne e subirne tanta;
• Chi può aiutare il PM in questo arduo compito? Il Team sicuramente e anche lo Sponsor. Ma con un buon coinvolgimento dei Key Stakeholders è ancora meglio;
• AGILE docet … ad esempio SCRUM ha nel suo framework tantissime occasioni di comunicazione sia all’interno del Team che con gli altri attori. Qui il PM diventa naturalmente un facilitatore di comunicazioni tra i vari attori (non conta tanto il “know-how” ma piuttosto conta il “know-where”).

• https://www.projectmanagement.com/blog-post/18979/Are-Your-Communication-Habits-Good-Enough–#:~:text=About%2075%2D90%20percent%20of,is%20linked%20to%20project%20success
• PMI (2013). The Essential Role of Communications – PMI Pulse of the Profession®
• Rajkumar, S. (2010). Art of communication in project management. Paper presented at PMI® Research Conference: Defining the Future of Project Management, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• PMI’s Guide to the Project Management Body of Knowledge

Articolo di Umberto Surricchio

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